Che l’umanità abbia bisogno di un nuovo e forte senso di responsabilità verso l’ambiente è un dato di fatto. Non ci possono essere “se” e “ma”: ne va del nostro futuro. A volte ho la sensazione che qualcuno si dimentichi che l’uomo è un animale, e non può vivere senza acqua, ossigeno e cibo. Che non sono prodotti da cemento e asfalto.
Ciò detto, se la sostenibilità aziendale può andare d’accordo con la profittabilità d’impresa, tutto è più semplice.
Ma è così? Difficile a dirsi, anche se gli spunti contenuti negli articoli proposti in questo numero di qdm suggeriscono un qualche ottimismo.
   L’articolo di Mills, prima direttore di stabilimento, ora consulente, mostra che “c´è una forte motivazione anche economica ad includere la sostenibilità ambientale nella vision strategica di un’azienda”. A partire da ricerche e da esperienze sul campo, Mills identifica ed elenca una serie di vantaggi: risparmi di costi diretti, aumento dell’attrattività per il cliente esistente e potenziale e per gli stessi dipendenti, aumento addirittura degli stessi profitti e del valore per gli azionisti. Mills suggerisce inoltre di integrare il “Green” con la moda manageriale del momento, il “Lean”. Vi sono peraltro ormai molti accademici e consulenti, anche in Italia, che sostengono il “Green & Lean”.
In effetti, la caccia agli sprechi sembra andare nella stessa direzione della salvaguardia dell’ambiente.
Per esperienza diretta, posso dire ad esempio che l’analisi lean della fabbrica finisce spesso per dimostrare che un eventuale nuovo capannone non serve, con notevoli risparmi per le tasche dell’imprenditore e notevoli guadagni per il verde pubblico.
   Anche l’articolo di Masuero arriva alle stesse conclusioni, citando studi che mostrano la correlazione tra l´adesione a pratiche verdi e le prestazioni aziendali. Anche in questo caso la chiave di volta è l’ottimizzazione nell’utilizzo delle risorse, in particolare quelle energetiche.
   L’articolo di Schirone e Torkan ci consente di passare dallo studio e dalla sistematizzazione al caso pratico.
Gli autori ci illustrano la metodologia di IKEA, che si avvicina all’obiettivo della riduzione totale dei rifiuti tramite l’integrazione dei principi della responsabilità sociale d’impresa nei processi produttivi.
   Il numero 53 della nostra rivista aveva ospitato il primo articolo di Mari sul dimensionamento degli organici. Questo numero ospita il secondo, che approfondisce ulteriormente il tema, parlando delle metodologie e tecniche utili per una pianificazione degli organici allineata al business model.
   L’articolo di Rizzo e Gherardi si occupa di un tema vitale per l’azienda: il collegamento tra il marketing (che deve garantire una buona comprensione dei bisogni dei consumatori) e lo sviluppo prodotto (che deve garantire un’efficace trasformazione di questa comprensione in innovazione di prodotto o di servizio). La capacità di innovazione si gioca su questo coordinamento tra la conoscenza del mercato e la conoscenza della tecnologia.
La presenza di entrambe in azienda non garantisce di per sé il successo: questo dipende, infatti, dalla loro interazione, in altre parole dalla predisposizione di strumenti organizzativi che la favoriscano.
   L’articolo di Vecchietti presenta una serie di riflessioni sul ruolo del dirigente pubblico in un momento di crisi acuta di sistema. Senza remore, l’autore parte dalla constatazione che la Pubblica Amministrazione spende più della metà di quanto il Paese produce, e che ciononostante l’efficacia è bassa dal momento che “gli aspetti formali hanno reso marginali gli aspetti sostanziali del fare le cose”. Il dirigente pubblico deve allora responsabilmente farsi carico del cambiamento necessario.